Ana Gabriela Manchego
Fabianna Chang
RESUMEN
El presente artículo busca plasmar la implementación
de una distribución de planta en una PYME fabricadora de construcciones
modulares, a partir de un diseño de planta para el área de producción. El
objetivo de la implementación es proporcionar un flujo continuo y un área de
trabajo segura para los operarios de la empresa Alvar S.A.C., la cual pretende
iniciar sus actividades de producción. En tal sentido, se describirá el proceso
de la implementación, el cual fue trabajado según la Guía de los Fundamentos de
la Gestión de Proyectos instaurada por el Project Management Institute, tomando
en cuenta factores importantes como la gestión del tiempo, costos, recursos,
etc. Cabe destacar que durante la ejecución del proyecto, surge un cambio de
alcance de la implementación propuesto por la gerencia de la empresa, por lo
que se generan cambios en el plano de gestión inicial del proyecto. Este
artículo muestra que los proyectos están expuestos a cambios constantes, sin
embargo la gestión de proyectos del PMI permite gestionar el cambio, de manera
que la ejecución del proyecto no se vea afectada.
Palabras Claves: Gestión de Proyectos, Distribución de Planta, alcance, PMI, metalmecánica
 |
ABSTRACT
This
article seeks to capture the implementation of a facility layout on a SME,
which fabricates modular buildings, based on a layout design for the production
area. The objective of the implementation is to provide a continuous stream and
safe workplace for operators in Alvar SAC, which intends to start its
production activities. In this sense, it is described the process of
implementation, which was worked according to the Guide of the Project
Management developed by the Project Management
Institute,
taking
into account important facts such as time, costs and resources management. It
is worthy to distinguish that during execution of the project, the senior management of the company
proposed a change of scope regarding the
implementation, generating changes in the initial project management. This
article shows that projects are subject to constant change, but the PMI project
management allows to manage the change, so that the project implementation will
not be affected.
Keywords:
Project Management, Facility Layout, scope, PMI, metalworking
 |
1.
INTRODUCCIÓN
ALVAR SAC es una empresa en el
rubro de construcción que se ha especializado en el diseño, fabricación y
montaje de campamentos modulares, que son utilizados en la Industria
Constructora, Minera y Petrolera. Cabe resaltar que, Alvar S.A.C. es
considerada una PYME en el Perú, pese a la magnitud de los proyectos a los que
está enfocado, asimismo, es una empresa familiar, en la que el Gerente Genereal
toma la mayoría de decisiones dentro de la organización.
Esta empresa inició como una compañía que fabricaba construcciones modulares, a partir de la compra y transformación de paneles de acero y poliestireno. Sin embargo, actualmente busca implantar una “integración hacia atrás” en la producción, con lo cual fabricaría estos componentes y dejaría de depender de la disponibilidad de empresas terceras. Para lograr este objetivo, Alvar S.A.C. adquirió una nueva planta de producción y la maquinaria necesaria para llevar a cabo este nuevo sistema
Hoy por
hoy, la empresa está en la etapa de crecimiento y tiene la intención de iniciar
sus actividades productivas en la nueva planta de producción; no obstante, es
necesario implementar un sistema que permita a la empresa perdurar en el
tiempo, es decir cambiar su modus
operandi a un sistema más organizado y controlado. En base a esta
problemática, surge como respuesta el proyecto de implementación, el cual
comprende diversos temas como distribución de planta, método de trabajo,
seguridad y salud ocupacional, sistema de producción, sistema de costos,
gestión de la calidad, gestión de mantenimiento y procesos administrativos, los
cuales permitirán que la empresa se ponga en marcha y se desarrolle en el
tiempo.
Este artículo está enfocado específicamente al proceso de
implementación de la distribución de planta en el área de producción, el cual
representa dos importantes contribuciones: la empresa logra un
orden y manejo sobre las áreas de trabajo, y el área de producción posee un
flujo continuo y seguro de los materiales, equipos, maquinarias, etc.; con ello
se logra habilitar a la empresa a que inicie sus actividades productivas.
2.
REVISIÓN DE LA LITERATURA
Este artículo se basa en la implementación de un proyecto en una PYME metalmecánica, fabricadora de construcciones modulares, aplicando la Gestión de Proyecto, por lo tanto, se definirán los concepto de PYME, construcción modular, y finalmente la Gestión de Proyecto.
Mundialmente, las PYMEs se describen según distintos aspectos cualitativos y cuantitativos, que varían según los países de origen. Estas características pueden ser el número de trabajadores, el ingreso anual bruto y neto, el activo neto y bruto, la inversión de capital, los suelos y salarios pagados, etc. En el Perú, los requisitos básicos para ser considerado pequeña empresa es contar con máximo 100 empleados y tener un ingreso anual no mayor a 1700 UIT o 6.12 millones de soles. [4]
Por otro lado, la construcción
modular es un sistema basado en el ensamble repetitivo de unidades modulares
prefabricadas. Fundamentalmente, dichas unidades modulares consisten en
estructuras conformadas por placas de acero y poliestireno expandido, que aporta aislamiento térmico,
acústico y sirve como barrera a la humedad.
[5]
Luego de haber definido los
conceptos de PYME y construcción modular,
se iniciará describiendo el concepto de Gestión de Proyectos, para el
cual es de gran importancia saber lo que comprende un proyecto. Un proyecto es
temporal, es decir, ocurre en un periodo de tiempo establecido con el fin de
alcanzar una meta. Además, estos se logran mediante una elaboración progresiva,
ya que
pueden variar durante su ejecución; y se componen de actividades relacionadas
entre sí, en los cuales se utilizan múltiples recursos como la mano de obra y
los materiales de manera organizada para evitar conflictos durante el proyecto.
Asimismo, es importante resaltar que son diferentes los conceptos de proyecto y
producto del proyecto, aunque presenten características similares. [3]
Por otro lado, los proyectos son
percibidos como herramientas del cambio.
Es así que el concepto de la Gestión de Proyecto, el cual ha presentado cambios
a través del tiempo, ha tomado gran importancia dentro de las empresas en los
últimos años. Por lo tanto, a
continuación se tiene una primera definición en el cual se describe como las
empresas, utilizando este concepto, aplican “conocimientos, habilidades, herramientas, y técnicas para las actividades
del proyecto con la finalidad de satisfacer las necesidades y expectativas de
los interesados para el proyecto” [7].
No obstante, se tiene que la definición de este concepto se
centra en las actividades y recursos del proyecto.
“Gestión de
proyectos es una serie de actividades representadas en un
proceso para realizar un proyecto trabajando con miembros del
equipo del proyectos y otras
personas, a fin de alcanzar el
cronograma del proyecto, los costos y los objetivos de desempeño técnico.”
(Cleland, 2016)
Esta definición propuesta por David Cleland en Project Management: Strategic Design and implementation, da referencia a la secuencia de actividad que componen el proyecto, para lo cual deben participar el equipo central del proyecto y otras personas interesadas. En la actualidad, el mayor indicio de la aplicación de la Gestión de Proyectos es el proceso de desarrollo de los productos, ya que este es el trabajo en equipo de diferentes áreas, que atraviesan las diferentes etapas. [1] Sin embargo, el campo de aplicación de este concepto es amplio, ya que puede emplearse diferentes sectores económicos.
Asimismo, dentro de la Gestión de Proyectos se tiene diez áreas del conocimiento, que abarcan todos los aspectos de un proyecto para alcanzar exitosamente la meta propuesta. En primer lugar, se tiene se tiene la Gestión del Alcance, en el cual se realiza principalmente el Acta de Constitución del Proyecto. Este documento autoriza de manera formal la existencia del proyecto; el establecimiento de la autoridad del director del proyecto para la asignación de los recursos para la ejecución de las actividades del proyecto; la constitución de los objetivos y metas del proyecto, entre otros aspectos importantes para la iniciación del proyecto. [7]
En segundo lugar, se desarrolla la
gestión del tiempo, en el cual se definen las actividades del proyecto y la
secuencia de estas. Además, se realizan las estimaciones de las duraciones de
cada actividad y los recursos a emplear, con la finalidad de obtener un modelo
del cronograma del proyecto. Durante este proceso, se pueden realizar
repasos sobre los datos obtenidos
para las duraciones y los recursos, con el objetivo de realizar los ajustes
necesarios al cronograma. Asimismo, durante la etapa de ejecución, este
cronograma debe revisarse y ajustarse al desarrollo del proyecto. [7]
Luego, en base a las duraciones de
las actividades y los recursos a emplear estimados durante el proceso de
gestión del tiempo, se estiman los costos de las actividades, con el fin de
determinar el presupuesto del proyecto. Asimismo, debe tomarse en cuenta la capacidad de
inversión por parte de la organización, la cultura organizacional, etc. Es así,
que para la estimación de los costos se pueden utilizar diversas herramientas
como el juicio de expertos, reuniones, entre otras. Además, durante la gestión
de los costos, se establecen las documentaciones y procedimientos a llevar a
cabo para las diferentes etapas de esta área del conocimiento. El presupuesto
puede ir ajustándose durante la ejecución del proyecto, ya que
el monitoreo de los costos es importante para el
cumplimiento del presupuesto planteado inicialmente. [8]
Asimismo, se desarrollan las áreas
del conocimiento que dan referencia a los recursos humanos y las
comunicaciones. En cuanto a la primera, se identifican los participantes del
proyecto como el equipo central, el jefe del proyecto, el patrocinador, los colaboradores
internos, entre otros, con la finalidad de dirigir al recurso humano hacia el
objetivo del proyecto. Por otro lado, en la gestión de las comunicaciones, se
establecen los
Por otro lado, se tiene la gestión
de los riesgos del proyecto, cuyo proceso se puede definir como el arte y la
ciencia de identificar, analizar y controlar los riesgos del proyecto a lo
largo de su desarrollo, para cumplir con los objetivos. Es por ello, que la
gestión del riesgo es fundamental ya que
influye en la probabilidad de éxito de Project Manager. La gestión del riesgo
indica que los riesgos deben ser identificados, asumidos y controlados; sin
embargo, este proceso no siempre es aplicado, debido a que el proyecto debe
ajustarse al dinamismo del ambiente en el cual se desarrolla. Asimismo, es
importante resalta que esta área del conocimiento no busca evitar los riesgos,
sino tomar decisiones informadas sobre los riesgos a asumir y desarrollar
respuestas adecuadas. [6]
Finalmente, una de las áreas del
conocimiento más actuales de la gestión de proyectos es la gestión de los
interesados. Los interesados o stakeholders son
aquellas personas o
Adicionalmente, se tiene la gestión
de la calidad, en la cual se planifica, asegura y controla según la etapa en la
que se encuentre el proyecto, con la finalidad de obtener un proyecto exitoso.
Un proceso similar, se cumple para la gestión de las adquisiciones en la cual
se planifican, efectúan, controlan y cierran, cuando el proyecto llega a su término.
3.
DESCRIPCIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN
El proyecto se basa en la
implementación de la distribución de planta para el área de producción de una
metalmecánica, que fabrica construcciones modulares. Para dar inicio a este
proyecto, se planteó un alcance inicial del proyecto; no obstante, durante la
ejecución de este, se realizaron distintos cambios, que tuvieron como
consecuencia el reajuste del proyecto.
Inicialmente, durante la gestión
del alcance, se establecieron
en el acta deconstitución los objetivos,
alcances del proyecto y producto, restricciones y la estructura de desglose de
trabajo en base a una distribución de
planta. Asimismo, habiendo establecida las secuencias de las actividades a
realizar se estimaron las duraciones y los recursos, con lo que se obtuvo un
cronograma propuesto.
Tabla 1
Secuencia y duración de las actividades
Elaboración propia
A continuación, se muestra las secuencias de las actividades con sus
respectivas duraciones. Además, se estimaron los costos totales por actividad y el presupuesto del proyecto, en base a las decisiones tomadas en conjunto con la gerencia de la empresa y el diseño de planta propuesto. En la tabla 2, se puede apreciar los montos estimados obtenidos a partir del coste de las actividades por los recursos a emplear, como operarios, materiales, equipos, entre otros.
Tabla 2
Costo de las actividades
Elaboración propia
Como se puede apreciar en la tabla anterior, el presupuesto para el proyecto superaba los 140 mil nuevos soles. Esto se debe principalmente a la instalación de un puente grúa monorriel en la planta para la alimentación de las máquinas.
Por otro lado, se realizó la
gestión del riesgo en el cual a través de la utilización de la Matriz de
Riesgo, se identificaron once riesgos en el proyecto. Estos riesgos se
evaluaron tanto cuantitativamente, a través de la severidad obtenida del
producto del impacto y probabilidad de ocurrencia; como cualitativamente,
identificando los entregables afectados y triggers
de cada riesgo. En la tabla 3, se puede apreciar los riesgos identificados con
las puntuaciones correspondientes y el
valor de severidad obtenido; mientras que en
la tabla 4,
se han detallado
los triggers de los riesgos identificados.
Tabla 3
Matriz
de Riesgos Cuantitativa
Elaboración propia
Tabla 4
Matriz de Riesgos Cualitativa
Elaboración propia
Luego de haber realizado la etapa de planeamiento del proyecto, se dio inicio a este el 18 de mayo del 2015. En base a las duraciones y el cronograma planteado, el proyecto debería haber finalizado el 23 de julio del mismo año. No obstante, durante la ejecución del proyecto se presentaron situaciones que retrasaron el desarrollo del proyecto. Algunos de estos inconvenientes se habían identificado como riesgos al proyecto durante la etapa de planificación, como el retraso en la llegada del técnico chino para la capacitación y puesta en marcha de las máquinas, por lo que la empresa se vio obligada a contratar un técnico local para continuar con la ejecución del proyecto.
Asimismo, durante la etapa de ejecución, se realizó un cambio de alcance, debido a que la gerencia de la empresa había tomado la decisión de fabricar solo un tipo de construcción modular, lo que convertía a la distribución de planta a implementar en no adecuada para el proceso de la planta, ya que se reducían los procesos de producción que se llevaban a cabo dentro de la planta. Este cambio de alcance, identificado en la Matriz de Riesgos durante la planificación, repercutió en diferentes puntos dentro del proyecto, los cuales se listan en la tabla 5.
Asimismo, durante la etapa de ejecución, se realizó un cambio de alcance, debido a que la gerencia de la empresa había tomado la decisión de fabricar solo un tipo de construcción modular, lo que convertía a la distribución de planta a implementar en no adecuada para el proceso de la planta, ya que se reducían los procesos de producción que se llevaban a cabo dentro de la planta. Este cambio de alcance, identificado en la Matriz de Riesgos durante la planificación, repercutió en diferentes puntos dentro del proyecto, los cuales se listan en la tabla 5.
Tabla 5
Principales cambios en
el proyecto
Elaboración propia
Estos cambios tuvieron como consecuencia un
cambio en las duraciones de las
actividades del proyecto, las cuales se muestran en la tabla siguiente.
Tabla 6
Secuencia
y duración de las actividades
Elaboración propia
Además, como se puede apreciar en la tabla 5, hubo variaciones en los costos de las actividades. Estas variaciones dieron como resultado una disminución del costo total al 22.44% del costo presupuestado, principalmente por el cambio de decisión en la instalación del puente grúa monorriel.
Finalmente, es importante resaltar
que al cierre del proyecto, la gerencia de la empresa tomó como última decisión
no construir el área de pintado, sino tenerlo como un proyecto a futuro. Esta
decisión se basó en la priorización de inversión de capital por parte de la
gerencia en otros proyectos, y en la adquisición de una licitación de
construcciones modulares que iniciará al cierre del proyecto general.
4.
RESULTADOS DE IMPLEMENTACIÓN
Durante la ejecución de la
implementación de la distribución de planta, se tuvieron distintos obstáculos
presentados tanto por el cliente, la gerencia de la empresa, como por
externalidades al proyecto. Para demostrar
algunos de los resultados obtenidos, se mostrarán fotografías capturadas por el
grupo a cargo de la gestión de este proyecto.
En esta primera fotografía, se
pueden ver las lonas colocadas en la pared posterior de la planta, las máquinas
posicionadas en sus áreas
respectivas, el corredor ampliado a seis
metros de largo y las instalaciones eléctricas.
Por otro lado, a continuación, se
puede apreciar la construcción del tecle móvil, como muestra de los cambios
realizados durante la ejecución del proyecto.
Finalmente, en las últimas imágenes
se pueden ver el autotransformador de 220V-480V, para ciertas máquinas, y una
caja secundaria donde se encuentran conectadas las máquinas. Estas como parte de la última actividad realizada en la
5. CONCLUSIONES
- El proceso del cálculo del presupuesto para la implementación de este proyecto, se agiliza realizando un análisis de los recursos necesarios por cada actividad desglosada, así como una investigación en campo para la obtención de los precios de estos. Inicialmente, el costo presupuestado superaba los 140 mil nuevo soles, debido al alto costo que significa la instalación del puente grúa monorriel.
- El factor económico ha representado un aspecto limitante en el desarrollo de la implementación, generando modificaciones durante el proyecto, lo que ocasionó una reducción en la inversión a 23% de lo planeado inicialmente. Es así que, se ha mostrado una gran flexibilidad y baja resistencia al cambio por parte del proyecto para afrontar las modificaciones presentadas.
- Debido a las modificaciones solicitadas en el proyecto, se tuvo que replantear las actividades a realizar para obtener los entregables deseados. Esto tuvo como consecuencia la disminución de la cantidad de actividades requeridas a 10 actividades; por lo que, se tuvo una variación en la duración del proyecto y en los recursos necesarios para llevar a cabo estas actividades.
- En la Matriz de Riesgos, se tomó en cuenta el cambio de alcance por parte del gerente de la empresa en cuanto al proyecto a realizar. Para el cual se tenían ciertas medidas de contingencia y mitigación, como la adaptación del diseño propuesto a las necesidades de la empresa. Estos cambios fueron detallados dentro del acta de cambio de alcance firmada por la ingeniera Carolina Alvarado, jefe de proyectos de la empresa.
- Resulta difícil implementar un proyecto con visión a mediano o largo plazo, como se había planteado al inicio, cuando la gerencia de la empresa involucrada presentan un enfoque a corto plazo. Es así que, se toman decisiones que solo solucionan necesidades momentáneas, que luego puedan generar inconvenientes futuros.
- El cambio de decisión de instalar un puente grúa monorriel a la construcción de un tecle móvil supone un cambio en la Matriz de Riesgos inicial, ya que conlleva otro tipo de riesgos como la resistencia de las soldaduras durante la utilización del tecle. Asimismo, inicialmente la decisión sobre el cambio al tecle móvil tenía como objetivo adicional brindar apoyo en la carga y descarga de mercadería; sin embargo, la empresa finalmente decidió que el tecle móvil sólo funcionaría a lo largo de la máquina Panelera. Se puede concluir que el cambio se basó más en el factor económico que en la optimización de las operaciones del tecle móvil.
Referencias
- Cleland, D., & Gareis, R., (2006) Global Project Management Handbook: Planning, Organizing, and Controlling International Projects, 2nd Edition. The Evolution of Project Management, Chapter. New York: McGraw-Hill Professional. AccessEngineering
- Guioteca (2010) – Sitio web que contiene información acerca de los stakeholders (http://www.guioteca.com/rse/que-son-los-stakeholders/) (Consulta: 30 de Septiembre del 2015)
- Hwaiyu, G. (2004) Manufacturing EngineeringHandbook. Project Management in Manufacturing, Chapter. New York: McGraw-Hill Professional. AccessEngineering
- Khrystyna Kushnir (2010) How Do Economies Define Micro, Small and Mediumm Enterprises (MSMEs)? (http://www.ifc.org/msmecountryindicators)
- One Touch EMB Construcción (2012) Construcción modular. Un sistema que gana terreno (http://www.emb.cl/construccion/articulo.mvc?xid=136) (Consultado: 22 de abril del 2015)
- Pană, N. & Simionescu, L. (2011). The Importance of Risk Management Process in Ensuring Successful Implementation of Projects Entrusted. Revista Academiei Fortelor Terestre, 16(1), 108-114.
- Project Management Institute (2013) Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK). 5ta Edición. Newtown Square: Project Management Institute, Inc
- Team FME (2014) PROJECT COST MANAGEMENT (http://www.free-management-ebooks.com/dldebk-pdf/fme-project-cost.pdf)
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