Diana Claudia Ciurlizza
Peña
Efraín Víctor Mauricio
Ramos Ramírez
Resumen: Actualmente, la construcción modular en el Perú se
encuentra en crecimiento, debido a la gran cantidad de beneficios que presenta este
tipo de construcción frente a la construcción tradicional; la rapidez, los costos,
la seguridad, la movilidad, son algunas de las ventajas que marcan la
diferencia.
Esto trae como consecuencia que las
personas se percaten de este nuevo tipo de construcción y deseen entrar a este
mercado emergente, creando así nuevas empresas para competir con las ya
existentes.
Por ello, es necesario que las
empresas cuenten con una correcta gestión, para que de esta manera, su negocio
pueda sobrevivir, ser sostenible y llegar a competir con los líderes del
mercado. Sin embargo, esta gestión no es tan sencilla, ya que requiere de un
gran grado de responsabilidad y colaboración por parte de la gerencia como de
los trabajadores.
Es común observar en micro y
pequeñas empresas, que los procesos no se encuentren correctamente ejecutados,
es decir, que no tengan un registro de la ejecución de los mismos, falta de
control e inexistencia de indicadores, son algunos de los obstáculos que no
hacen posible identificar fallas o realizar mejoras a los mismos.
Este documento, mostrará los pasos
realizados para ejecutar una implementación de seis procesos, que formarán una
parte de un sistema de gestión para una empresa dedicada a la construcción
modular, utilizando la metodología del PMI.
Palabras claves: Gestión por procesos, implementación, mejora
continua, recursos humanos, costos, logística, PMI, Proyectos.
Abstract: Currently, the modular construction
in Peru is growing, due to many benefits of this type of construction has, over
the traditional construction: speed, cost, safety, mobility, are some of the
advantages.
In consequence, people realize this new type of construction and wish to
enter this emerging market, creating new companies to compete with the existing
ones.
Therefore, necessary that companies have good management, so their
business can survive, be sustainable and be able to compete with the market
leaders. However, this effort is not simple, as it requires a great
responsibility and cooperation from the manager and employees.
It is commonly observed in micro and small enterprises, that processes
are not properly executed, i.e. no record of their execution, lack of control
and lack of indicators. These factors are some of the obstacles that make
difficult to identify gaps or make improvements to them.
This document will show the steps taken to perform an implementation of
six processes, which will form part of a management system for a company
dedicated to the modular construction, using the PMI methodology
Key Words: Process management, Implementation,
Continuous Improvement, human resources, costs, logistic, PMI, Projects
Introducción
La empresa en estudio fue Alvar
SAC, empresa que brinda soluciones rápidas y versátiles de espacio para
diferentes necesidades de uso de los clientes. La empresa se formó desde el
2008 y a la fecha, ya ha desarrollado varios proyectos, principalmente, campamentos.
Como misión la empresa tiene “Brindar soluciones integrales de
alojamiento a los clientes, respetando el medio ambiente y promoviendo el
desarrollo personal y profesional de nuestro equipo de trabajo” y como
visión tiene “Ser reconocidos como la
empresa líder en construcción modular en el mercado peruano, innovando y
desarrollando nuevos productos y tecnologías orientadas a la satisfacción del
cliente”.
Se identificaron cinco áreas en la
empresa: Administración y Finanzas: área donde se realiza la documentación
contabilidad y de recursos humanos, Comercial: se lleva a cabo la investigación
de mercado, ventas y desarrollo de clientes, Diseño: área donde se realiza el
proceso de planeamiento de proyectos, diseño de la arquitectura a realizar así
como la estimación de costos de los mismos, Logística: área que se encarga de
la compra y abastecimiento de los materiales necesarios para los proyectos y
finalmente el área de Obras: área en donde se realiza la ejecución de los
proyectos. El proyecto de implementación empezaría con un análisis interno de
la empresa para identificar los posibles procesos a implementar y luego de
discutirlo con los gerentes, seleccionar los procesos a implementar.
Revisión literaria
El presente
documento estará basado en conocimientos acerca de dos herramientas de gestión
importantes para la etapa de implementación de las empresas: Gestión por
procesos y gestión por proyectos.
GESTIÓN POR PROCESOS
La gestión por
procesos es la encargada de controlar todos los aspectos necesarios para el
desarrollo de una empresa, desde el seguimiento de los procesos hasta la
documentación de los mismos. Para ello, cada organización deber tener una
estructura orientada a cumplir con los objetivos, la misión y visión
establecidos por la empresa, para así mantener la satisfacción de los todos las
partes interesadas.
Según Miguel Mallar, Llanes-Font y otros, se
puede definir que la gestión por procesos es un conjunto coordinado de procesos
interrelacionados que permite gestionar efectivamente a todos los tipos de
organizaciones.
Es
importante mencionar que cuando se dice “las partes interesadas” se hace
referencia a los clientes, la sociedad, accionistas, competidores, proveedores
y personal de la empresa, como lo explica la Universidad Politécnica Salesiana en el siguiente gráfico:
Por otro lado,
según Federico Lewis, el mundo
empresarial se dio cuenta de la importancia de la gestión por procesos, sin
embargo, esta forma de gestión fue considerada poco a poco dentro del proceso
de transformación de las organizaciones, definiéndose un proceso como el
conjunto de actividades interrelaciones que transforman elementos de entrada,
agregando valor a las actividades secuenciales, para que éstas se conviertan en
elemento de salida que satisfagan las expectativas de los clientes, como también
lo afirma la Universidad Politécnica
Salesiana. De igual manera, según Miguel
Mallar y Serrano y Ortiz, el proceso es definido como una unidad que cumple
con un objetivo completo, es decir, actividades con inicio y fin, como se
muestra en la siguiente ilustración.
A partir de ello,
podemos conocer la importancia que tienen los procesos dentro de la
organización haciendo que todos los involucrados dentro de la estructura
organizacional trabajen de forma conjunta, para ello es necesario indicar la
importancia que tiene el trabajo de cada uno y que al juntar todas las
actividades, estás sean las más adecuadas y cumplan las exigencias del cliente,
para ello es necesario tener trabajadores motivados a realizar su labor y a la
vez, involucrarlos al fin de la empresa, como lo afirma Pedro Muro. Algunos de los principales beneficios generados por la
gestión de procesos son:
- Mejora de competitividad
- Correcta identificación de los procesos internos
- Medir el proceso de acuerdo al valor añadido percibido por el cliente
- Identificar, claramente, las necesidades de los clientes
- Establecer responsables de procesos
- Establecer objetivos e indicadores
- Mejora continua de los procesos
- Reducir costos innecesarios
- Distribuir los recursos adecuadamente
Luego de conocer
la importancia del uso de la gestión por procesos, se conocerá la principal
clasificación de los mismos, para lo cual, se debe tener en cuenta que todos
los procesos no tienen la misma influencia referente a la satisfacción de
clientes, en la estrategia de la empresa, los costos, la imagen de la empresa,
entre otros. Por ello, se debe definir la clasificación de los procesos como:
procesos estratégicos, procesos operativos o claves y procesos de apoyo.
Procesos
estratégicos
Son aquellos que
permiten definir las estrategias y objetivos de la organización, proporciona
las directrices a los demás procesos para que se orienten a la misión y visión
de la empresa.
Procesos claves
Son los que están
enfocados a la visión de la organización, los que añaden valor e impactan sobre
la satisfacción del cliente, están constituidos por actividades
secuenciales que se ejecutan para
cumplir con la razón de ser de las organizaciones.
Procesos de apoyo
Son los que
brindan apoyo a los procesos de negocio (claves y estratégicos) que se
ejecutan. Estos no intervienen en la visión y misión de la empresa, pero dan el
soporte necesario para que los demás procesos se realicen de forma óptima.
Por último, según Mallar y Zaratiegui podemos identificar
los elementos que forman parte de un proceso siendo estos: inputs, recursos o
factores que transforman, flujo real o transformación y outputs.
- Los inputs: Son recursos o insumos que se transformarán para obtener un output; se considera a los materiales, las personas, la información, los conocimientos, entre otros.
- Los recursos o factores que transforman: son los que actúan directamente sobre los inputs a transformar, pueden ser dispositivos humanos o de apoyo, que planifican, dirigen y controlan las operaciones, y la infraestructura tecnológica como el hardware y software.
- El flujo real de procesamiento o transformación: se refiere a la forma en cómo se procesan los recursos, están pueden ser físicas, de lugar, transferencia de información y conocimientos, entre otros.
- Los outputs: son de dos tipos bienes o servicios. Los bienes son tangibles, pueden ser almacenados y transportados; en cambio, los servicios son intangibles y la calidad va a depender específicamente de la percepción del cliente.
GESTIÓN POR PROYECTOS
La gestión del
proyecto se utilizó para planificar y utilizar los recursos necesarios para
hacer frente al cambio, nos ayuda a tener un conocimiento y valoración de los
proyectos anteriores nos une con el presente y el futuro. “Si no aprendemos del
pasado, estamos condenados a cometer los mismos errores y pagar por los errores
de nuevo”, como lo afirma David Cleland.
Según Turner, un proyecto es un esfuerzo en el
que se organizan humanos y recursos materiales financieros en una forma
novedosa de emprender un ámbito único de trabajo, de las especificaciones
dadas, dentro de las limitaciones de costo y tiempo, a fin de lograr un cambio
beneficioso definido por objetivos cuantitativas y cualitativas (alcance).
Se pueden
clasificar de la siguiente manera:
Tabla 1 Tipos de Proyectos
|
Runners
|
ü
Muy familiares
ü
Son considerados procesos por lotes
ü
Se usan procesos rutinarios
|
|
Repeaters
|
ü
Bastante familiares
ü
Hay puntos que deben ser planificados
antes de la ejecución del proyecto.
|
|
Strangers
|
ü La
organización ha realizado proyectos similares, pero hay varios puntos que
deben ser investigados y planeados.
|
|
Aliens
|
ü Proyectos
que jamás han sido realizados por la organización.
|
Fuente: Turner
Por otro lado, se tienen las categorías
del proyecto, las cuales son de primordial importancia para el desarrollo de un
proyecto. Estos son:
- Gestión del tiempo: Incluye los procesos necesarios para gestionar la terminación a tiempo del proyecto.
- Gestión de la integración: incluye los procesos y actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos.
- Gestión del alcance: Incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido.
- Gestión de la calidad: Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan las políticas de calidad, objetivos y responsabilidades para que el proyecto satisfaga las necesidades para lo cual fue desarrollado.
- Gestión del costo: Incluye los procesos involucrados en la planificación, estimación, presupuesto, financiación, gestión y control de los costos para que el proyecto puede ser completado dentro del presupuesto aprobado.
- Gestión del riesgo: Incluye los procesos de realización de la planificación de la gestión de riesgos, identificación, análisis, planificación de la respuesta, y control del riesgo en un proyecto.
- Gestión de los recursos humanos: incluye los procesos que organizan, administran y dirigen el equipo del proyecto.
- Gestión de las comunicaciones: Incluye los procesos que se requieren para garantizar la planificación oportuna y adecuada de la información del proyecto.
Desarrollo
Para empezar con el proyecto de
implementación, se partió desde la elaboración de alcance y las limitaciones
del proyecto, ya sea por el mismo alcance, restricciones de tiempo (horarios,
visitas). Para este punto se elaboró el acta de alcance del proyecto.
Posteriormente, se realizó la estimación de tiempos
que el proyecto requeriría, elaborando un cronograma con las actividades
planificadas, considerando costos y duraciones por actividad. Asimismo, se
elaboró un EDT (Estructura de desglose de trabajo), para identificar los
entregables que se requieren para la ejecución del proyecto. Una vez que los
procesos posibles a implementar fueran identificados, se le informó a la
empresa una lista con los mencionados procesos y la importancia que cada uno
tienen en la organización, para que posteriormente, sean seleccionados los 6
procesos a implementar, los cuales fueron: Almacenamiento y gestión de
inventarios, Compras, Reporting, Control y Monitoreo de costos, Reclutamiento y
selección de personal y gestión de compensaciones. Una vez se contó con cada
proceso, se realizó el acta de alcance de producto, el cual, establece el
alcance, objetivo y limitaciones de cada proceso individualmente.
Como parte de la metodología del
PMI, fue necesaria la elaboración de un plan de recursos humanos, el cual
considera la relación de personas que se encontrarán involucradas en el
proyecto, así como la descripción de los roles de cada uno y su asignación de
tareas. Además, también se elaboró un plan de comunicaciones, el cual determina
mediante qué formatos o informes se mostrarán los avances y estados del
proyecto a ejecutar.
La consideración de riesgos
presentes en el proyecto también fue considerada, mediante la elaboración de
una gestión de riesgos, la cual identifica los riesgos, y realiza el análisis
cualitativo y cuantitativo de los mismos mediante una matriz de impacto, la
cual indica la gravedad de los riesgos con base a su probabilidad e impacto.
Finalmente, estos riesgos deben ser monitoreados y controlados.
Finalmente, se elaboró el resumen
de cada actividad considerada para la realización del cronograma, indicando el
objetivo, alcance, costo, recursos utilizados y riesgos presentados.
Una vez se cuente con las
planificaciones mencionadas y habiendo seleccionado los procesos a implementar,
se elaboraron flujos de los procesos, con base a modelos de éxito planteados
para empresas del sector metalmecánico, realizando los ajustes necesarios para
que puedan ser ejecutados por la empresa en estudio. Asimismo, se realizaron
formatos de indicadores, formatos de registro, SIPOC’s y procedimientos para
poder llevar a cabo la capacitación a los trabajadores.
Para la realización de estos
documentos, se realizaron visitas por parte del equipo de implementación a la
empresa, donde se pudieron discutir las actividades que son realizadas durante
cada proceso, así como mostrar los avances que se tenían al momento de elaborar
los flujos o demás documentos, para que de esta manera, ambos partes
interesadas del proyecto se encuentren alineadas y así evitar posibles cambios
de alcance.
Como
parte de la implementación de los procesos, también se elaboraron formatos en
MS Excel, que ayudaron a la empresa a registrar datos de los procesos, con el
fin de poder tomar decisiones con base a estos resultados e identificar,
posibles mejoras para los procesos (es decir, aplicar mejora continua).
Todos estos documentos y formatos,
fueron presentados a la gerencia, para luego realizar la explicación de cada
documento elaborado y acordar las fechas para realizar la capacitación a cada
persona que estará a cargo de la ejecución de cada proceso.
Finalmente, se realizaron las capacitaciones de cada proceso
en las fechas acordadas, considerando formatos de asistencia y entregando los
documentos antes mencionados a los dueños de los procesos.
Para efectos de medición, se
realizaron encuestas luego de la implementación, con el fin de obtener una
retroalimentación por parte de los dueños de los procesos y conocer las mejoras
que la implementación implicó, así como otras posibles apreciaciones en cuanto
al tiempo de ejecución, eficiencia, entre otros.
Validación
Cuando la implementación haya sido
realizada, es necesario que esta cuente con una validación, la cual constará de
la documentación del proceso de la implementación. Esta documentación debe ser
realizada a lo largo del proyecto, y no sólo al final del mismo.
Es recomendable, que para la
validación del proyecto, se realicen entrevistas a los interesados del proyecto
y sean registradas las asistencias a las capacitaciones realizadas, así como la
firma de los documentos entregados hacia los gerentes en sentido de aprobación
y consentimiento de los mismos.
Las entrevistas realizadas, deben
de indicar las mejoras percibidas por parte de los dueños de los procesos, esta
retroalimentación puede ser sobre cualquier aspecto del proceso, ya sea por la
cantidad de actividades (sean menores o mayores), el orden de los procesos, los
registros, el uso de materiales, las herramientas de apoyo (las plantillas de
Excel), los indicadores considerados, y sobre el material entregado.
Otra manera de validar la
implementación es midiendo los impactos generados durante la ejecución de los
procesos. Inicialmente para la evaluación
de los impactos, se debe identificar a los stakeholders que se encuentran
involucrados, los cuales son:
- Dueños
- Trabajadores
- Proveedores
- Clientes
Los
impactos que pueden ser medidos dependiendo de quién perciba el impacto
(impactos esperados por implementador o impactos percibidos por los dueños),
estos estarán divididos por dimensiones, las cuales son: Dimensión sociedad,
Dimensión económica, Dimensión medio ambiente, Dimensión organización. Un
ejemplo impactos esperados por el equipo de implementación es el mostrado a
continuación.
Posteriormente, se realiza el
análisis de resultados mediante una ponderación, para así poder tomar
decisiones en base a lo obtenido mediante la implementación.
En
la imagen anterior se presenta un consolidado de los puntajes otorgados por
dimensión y criterio, por los diferentes dueños de procesos de acuerdo al área
involucrada.
Para
un mejor análisis de resultados, se realizó un promedio a cada criterio evaluado,
para poder obtener un puntaje general de implementación por dimensión:
Se
puede observar que la dimensión Económica cuenta con los puntajes más altos,
liderando los criterios de margen de contribución y productividad con puntajes
de 2.33 y 2.67,
principalmente
al orden que tienen los procesos (formatos, registros, indicadores).
Esta
herramienta de análisis de impacto es clave para monitorear el desarrollo de
los procesos y poder ver cómo estos son vistos en diferentes dimensiones de
evaluación, con el fin de promover la mejora continua.
Conclusiones
- La construcción modular se encuentra en
una etapa de crecimiento, ya que presenta muchos beneficios para que puedan ser
utilizados en lugar de la construcción tradicional. Los principales beneficios
y/o ventajas que se pueden resaltar son la mejora de eficiencia, mejora
ambiental, mejora de velocidad de ejecución, variedad de diseño, flexibilidad,
durabilidad, estructurales, entre otros.
-
Se puede concluir que la gestión de
proyectos permite planificar y utilizar los recursos necesarios, sea tiempo,
costos, recursos humanos, necesarios para hacer frente a los cambios a los
cuales conlleva la ejecución del mismo. Por lo que, fue necesario usar esta metodología,
con el fin de mantener un referente de gestión durante este proceso de
implementación.
- Se concluye que la gestión por procesos
fomenta en una organización que los trabajadores laboren de forma conjunta,
involucrándolos en todos los procesos y de esta manera, el producto final de la
empresa sea más acorde a lo que busca el cliente (mejora de competitividad,
identificar necesidades de clientes, establecimiento de objetivos e indicadores,
entre otros).
- Se puede concluir, que para un adecuado
análisis de los impactos de la implementación, se tomen en cuenta las
dimensiones de sociedad, medio ambiente, economía y organización. Por lo tanto,
es necesario realizar entrevistas con los interesados del proyecto, para
obtener una retroalimentación de la implementación con respecto a las
mencionadas dimensiones.
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